太精辟！判断一个人是否适合做「管理者」：就看9点！

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人并没有高低贵贱之分， 工作也是如此， 只不过是社会分工不同而已。 职场上， 因个人能力等因素， 形成了领导与员工两种阶层， 各司其职而已， 员工有员工的职责， 领导有领导的担当。

俗话说：「强将手下无弱兵」， 一个好的领导手底下绝对是虎狼之师， 随便拉出去一个都可以独当一面， 那么什么样的人才能称得上好领导呢？我想下面这几点是一个领导必须要具备的：

01从同事变为管理者接受和适应「管理者」的身份当你被提拔后， 你首先要面对的难题是如何管理过去的同事。

无论是你还是他们， 接受和适应你作为管理者的身份， 都需要一个磨合的过程。

过去的同事里， 可能有人对你不服气， 或者认为自己更适合做领导。 他们会有很多 ... 与你作对和表达对你的不满， 甚至可能直接提出调岗或者离职。

你会尝试努力「征服」这些下属， 但在试图管理他们时，

你仍会感觉到很大的压力， 尤其是当他们比你年长、比你资深， 或者有很好的群众基础时， 你可能会有些退缩， 甚至不敢管理。

或者， 你会跟他们较劲， 希望让这些下属认识到， 无论他们接受与否， 你都是他们的领导。

但不管你选择了「正面刚」还是退让回避， 你可能都会因为有人不认可自己， 而感到挫败和难受。

即便是管理原本与自己关系很好的同事也会遇到挑战， 这时你会苦恼于如何在必要的时候端起「领导」的架子。 你既不想跟大家的关系变得生分， 也不希望他们真的不把你当领导。

但当他们真的不再像过去一样， 中午吃饭的时候不再邀请你了， 还有了一些把你排除在外的聊天群， 或者休假出游会特意瞒着你时，

你又会感到非常失落。

从同事变为管理者， 无论是面对原本喜欢你的同事还是讨厌你的同事， 当你在管理他们感到无所适从、拿捏不好分寸时， 都意味着你还没适应「管理者」的角色。

02空降到团队做管理者被团队接纳和认可

与团队破冰是空降管理者首先要面临的难题，

因为团队时刻都在审视和判断你是否有资格做他们的领导。

你不仅要设法给团队留下良好的之一印象， 还要表明你的态度， 让团队了解你将给他们带来什么， 以及你将如何管理大家。 此时， 你其实还没弄明白应该如何管理， 根本没有什么想法。

即便有了良好的开端， 给团队留下了很好的之一印象， 你也需要在工作中用实力证明自己， 兑现你对团队的承诺。 你与下属的谈话、开会、安排工作、处理问题等任一行动都像是在考试， 直到你完全征服团队为止。

一开始你很可能会因为与其他人言行习惯不同而显得格格不入， 如果这时你还比较强势， 只是一味地让团队来适应自己， 而很少去了解团队，

就很容易引起团队的反感。

这也意味着， 你需要投入更多的心力和时间与团队磨合。

03给团队成员分配合理的任务提出合理的要求

管理者要求过高， 会让整个团队充满挫败感；管理者很平和， 又会让员工过于舒适， 得不到发展。

合理的标准是：常规工作，

员工基本能百分之百完成；富有挑战性的工作， 员工大约有七成把握能完成， 或者大约有七成员工能百分之百达成目标， 剩下三成员工能超越目标或无法达成目标。

对于新手管理者而言， 困难的是如何正确判断和掌握「合理」的程度。 你一开始只能基于自己的经验去判断， 但这样你很快就会发现你的情况对员工不适用。

你通常会在栽了一些跟头后才认识到：你完成一份报告大概用2小时， 一些员工却可能需要3天；在遇到客户方面的挑战时， 你会被激发出斗志去努力征服客户， 一些员工却可能会备受打击而想要逃避。

同时， 员工的状态与能力是在变化和发展的， 给员工安排之前有过类似经验的任务， 他们仍然可能会完成得不好，而让员工去做没有太多经验的工作，他们需要经过多少锻炼才能胜任，就更难判断了。

了解每一个下属，并结合他们不同的情况安排不同的工作，不是件容易的事。

04让员工承担更多或更有挑战性的工作付出额外的努力

当任务繁忙或存在挑战的时候，把任务分配下去，对于新手管理者是一个挑战。

如果团队已经在加班加点，或者团队里有人休假，人手不够，此时让你多给团队布置一项任务，你可能都会感到自己是在为难下属，担心额外的任务会成为压垮员工的最后一根稻草。

尤其是当员工表现得很不情愿时，即使勉强把任务分配了下去，你可能也会不好意思对下属提要求，或者把任务要求交代得很含糊。还有的时候，你可能干脆就选择自己干，而不想让团队「雪上加霜」。

如果你不考虑员工的感受，你固然可以毫无心理负担地把任务分配给员工，但你未必能让员工从内心真正接受任务。

有的下属会跟你讨价还价，讲述现实的各种困难，需要你提供各种资源的支援，甚至最后又把皮球踢回给你；

有的下属会消极抵抗，表面上不置可否，却迟迟不行动或简单敷衍了事；

还有的下属则真的会因为这一两项困难任务而被「压垮」，不仅不能完成任务，还会因受挫而选择逃避或放弃。

怎么把任务分配下去，还要让下属愿意接受并做好工作。

05让员工理解和认同管理者的要求真正承担起责任

员工不是机器，他们有自己的想法、习惯和偏好。

作为新手管理者，你会发现让员工「听话」是个难点。很可能在你下令之前，有人就已经开始行动了，但同时也有人迟迟没有反应。

更多时候，下属的行动会与你原本的想法南辕北辙，或者即使大方向一致，但细节和结果总不尽如人意。

因此，你会感到自己需要把每一个细节都沟通到位，并在员工执行时盯紧每一个环节，一旦有一点没有注意到，就有可能偏离轨道，出现问题。

管理者的这种状况，很像一些驾校的教练指挥学员开车。大部分时候，教练对路况和车的行驶状况有全域的了解和正确的判断，但初学者则可能只注意到眼前的路和自己的操作。这时教练即使给学员一个简单的指令，学员也常常反应不过来，或者动作做不到位。

很多时候，教练只告诉学员「看到那条白线就把方向盘打到底」，但不告诉学员为什么这么做。这种只让学员按照指令行动的方式，尤其会让人无所适从。

要想让员工按照要求执行，并执行到位，你就不能像驾校教练那样只给指令。你需要做的是，让员工真正理解你的要求，并调动他们的主观能动性。

06处理团队搞不定的问题和突发状况团队遇到的问题通常会汇总给管理者，尤其是非常规的和团队搞不定的难题。

管理者往往是一个团队的资讯节点，组织自上而下的资讯以及员工自下而上的资讯都需要经由管理者传达。团队遇到的很多问题都需要汇报给管理者，由管理者决策，然后团队再采取行动。

作为团队的管理者，你面对的问题大致有以下三类。

一是咨询类问题，例如「什么问题应该找谁」「过去有没有类似的案例或项目」，等等。尤其是一些体系还不完备的企业，通常将管理者或企业里的老员工作为团队的「百事通」。

二是决策类问题，好一点的状况，员 ... 把现状、分析和建议摆出来，让管理者拿主意，但还有很多时候，员工只把问题抛出来，询问管理者该怎么办。

三是资源类问题，需要管理者向公司或其他部门争取和协调资源。

三类问题归纳起来，其实都是员工遇到了自己无法解决的问题，不知道该怎么办，向管理者寻求帮助。

新手管理者很容易被各式各样的问题压垮，如何做到既帮助团队切实解决问题，又不让自己陷于团队的问题之中。

07及时掌握团队的任务执行情况提前干预

管理者很容易被团队问题裹挟，四处救火，疲于应付，不能事先掌握团队的执行情况，总是在接收「最后一分钟的惊喜」。

当管理者了解到问题时，形势往往已经很急迫了，管理者只得全力应对眼前的问题，无暇他顾，以致陷在接连不断的问题中而难以脱身。

作为新手管理者，你一开始可能不知道怎样去跟进团队的执行情况。你可能会发现，虽然你一直在跟团队开会，也在用日报、周报了解员工的工作情况，但当有问题发生时，你仍然「后知后觉」。

你以为员工不报告问题，就代表一切事情在正常推进，但事实可能未必如此。

下属也并非有意隐瞒，很多时候他们只是没意识到问题的严重性，或者以为自己有能力解决。你可以更主动去了解或盯得更紧一些，但这样又会让下属感到不被信任和受到约束。

你可能还会发现，你盯得越紧，越想要控制，情况反而越容易失控。因为你总有顾不过来的时候，而且团队习惯了被你监督，你不强调和提醒的地方，大家也就不会注意和重视。

考验你的是，怎么跟进团队的执行情况，并对问题有一定的预判和事先的准备。

08用恰当的方式给予员工回馈给员工回馈有很多种形式

一种是像绩效回馈这种比较正式的，有固定的时间、规则和流程；还有一种是非常日常的，就是管理者对员工的任一工作都做出评价和提出意见。

作为新手管理者，你一开始可能不会有意识地主动给予员工回馈，把这一工作看成公司的行政性要求，像提交报告一样当作例行公事去完成。

也有一些管理者只跟员工谈论工作中的事情，虽然对员工的表现都看在眼里，也有很多想法，但很少发表意见。

这样员工在收到绩效评估的结果时，通常会感到意外和难以接受，甚至有的员工是在自己无法转正或晋升的时候，才知道管理者对自己不满意，导致发生冲突甚至劳动 ... 。

更多的时候，新手管理者的困扰是不知道应该如何回馈。你可能会顾虑「对方比我资深，不好批评」 「下属情绪反应太强烈」等类似的问题，你还会担心伤害到下属的自尊心，也不知如何应付紧张、冲突的场面。

因此，你可能会以避重就轻的方式去沟通，以期尽量降低伤害，但这样下属可能会完全认识不到问题。

或者，你可能不在乎员工的想法和反应，只希望说服员工承认问题，却激起了员工的防御反应，回馈沟通变成了一场攻防辩论，你越想让员工认识到自己的问题，员工就越极力辩护和反驳。

批评人很难把握分寸，表扬人好像也不简单。对于平时偏严肃和内向的你而言，可能会感到夸不出口。类似「谢谢」「辛苦了」「棒棒哒」这样的职场社交「塑胶」三连，也不会起到多少表扬的效果。

怎么夸人不尴尬，且夸到位，真正让下属感到被肯定和激励，也是个难题。

正确地进行表扬和批评，促进员工采取积极的行动并不断进步。

09根据员工的不同情况因材施教

在一开始指导下属时，你就会发现教会别人远比自己做难。你可能会因此而丧失了耐心和风度，教导方式变得严厉和粗暴，给下属带来很多压力，让其有挫败感。

你也可能会在指导几次之后发觉没效果，于是干脆把活儿接过来自己干。

更让你受挫的是，你发现很多在你看来是明摆着的道理，下属却难以理解。一些对你而言非常奏效的 ... ，下属学起来却走了样。

更糟心的是，很多员工并不能理解你的苦心。你给了他们那么多资源和机会，但他们自己不想发展，不愿付出任何努力。经过一些努力和尝试后，你甚至可能会觉得「培养员工」不是件划算的事情，干脆选择放弃。

作为新手管理者，把注意力从「事」转移到「人」上，了解每一个下属，有能力或有 ... 对他们进行有针对性的辅导，是非常大的考验和修炼。

如果你具备上面一半或者大部分的特点，基本上就可以作为一名领导。但是不一定会成为一个好领导哦，所以还是要有以上所以的特点的，努力成为更优秀的自己吧。

他们仍然可能会完成得不好，而让员工去做没有太多经验的工作，他们需要经过多少锻炼才能胜任，就更难判断了。

了解每一个下属，并结合他们不同的情况安排不同的工作，不是件容易的事。

04让员工承担更多或更有挑战性的工作付出额外的努力

当任务繁忙或存在挑战的时候，把任务分配下去，对于新手管理者是一个挑战。

如果团队已经在加班加点，或者团队里有人休假，人手不够，此时让你多给团队布置一项任务，你可能都会感到自己是在为难下属，担心额外的任务会成为压垮员工的最后一根稻草。

尤其是当员工表现得很不情愿时，即使勉强把任务分配了下去，你可能也会不好意思对下属提要求，或者把任务要求交代得很含糊。还有的时候，你可能干脆就选择自己干，而不想让团队「雪上加霜」。

如果你不考虑员工的感受，你固然可以毫无心理负担地把任务分配给员工，但你未必能让员工从内心真正接受任务。

有的下属会跟你讨价还价，讲述现实的各种困难，需要你提供各种资源的支援，甚至最后又把皮球踢回给你；

有的下属会消极抵抗，表面上不置可否，却迟迟不行动或简单敷衍了事；

还有的下属则真的会因为这一两项困难任务而被「压垮」，不仅不能完成任务，还会因受挫而选择逃避或放弃。

怎么把任务分配下去，还要让下属愿意接受并做好工作。

05让员工理解和认同管理者的要求真正承担起责任

员工不是机器，他们有自己的想法、习惯和偏好。

作为新手管理者，你会发现让员工「听话」是个难点。很可能在你下令之前，有人就已经开始行动了，但同时也有人迟迟没有反应。

更多时候，下属的行动会与你原本的想法南辕北辙，或者即使大方向一致，但细节和结果总不尽如人意。

因此，你会感到自己需要把每一个细节都沟通到位，并在员工执行时盯紧每一个环节，一旦有一点没有注意到，就有可能偏离轨道，出现问题。

管理者的这种状况，很像一些驾校的教练指挥学员开车。大部分时候，教练对路况和车的行驶状况有全域的了解和正确的判断，但初学者则可能只注意到眼前的路和自己的操作。这时教练即使给学员一个简单的指令，学员也常常反应不过来，或者动作做不到位。

很多时候，教练只告诉学员「看到那条白线就把方向盘打到底」，但不告诉学员为什么这么做。这种只让学员按照指令行动的方式，尤其会让人无所适从。

要想让员工按照要求执行，并执行到位，你就不能像驾校教练那样只给指令。你需要做的是，让员工真正理解你的要求，并调动他们的主观能动性。

06处理团队搞不定的问题和突发状况团队遇到的问题通常会汇总给管理者，尤其是非常规的和团队搞不定的难题。

管理者往往是一个团队的资讯节点，组织自上而下的资讯以及员工自下而上的资讯都需要经由管理者传达。团队遇到的很多问题都需要汇报给管理者，由管理者决策，然后团队再采取行动。

作为团队的管理者，你面对的问题大致有以下三类。

一是咨询类问题，例如「什么问题应该找谁」「过去有没有类似的案例或项目」，等等。尤其是一些体系还不完备的企业，通常将管理者或企业里的老员工作为团队的「百事通」。

二是决策类问题，好一点的状况，员 ... 把现状、分析和建议摆出来，让管理者拿主意，但还有很多时候，员工只把问题抛出来，询问管理者该怎么办。

三是资源类问题，需要管理者向公司或其他部门争取和协调资源。

三类问题归纳起来，其实都是员工遇到了自己无法解决的问题，不知道该怎么办，向管理者寻求帮助。

新手管理者很容易被各式各样的问题压垮，如何做到既帮助团队切实解决问题，又不让自己陷于团队的问题之中。

07及时掌握团队的任务执行情况提前干预

管理者很容易被团队问题裹挟，四处救火，疲于应付，不能事先掌握团队的执行情况，总是在接收「最后一分钟的惊喜」。

当管理者了解到问题时，形势往往已经很急迫了，管理者只得全力应对眼前的问题，无暇他顾，以致陷在接连不断的问题中而难以脱身。

作为新手管理者，你一开始可能不知道怎样去跟进团队的执行情况。你可能会发现，虽然你一直在跟团队开会，也在用日报、周报了解员工的工作情况，但当有问题发生时，你仍然「后知后觉」。

你以为员工不报告问题，就代表一切事情在正常推进，但事实可能未必如此。

下属也并非有意隐瞒，很多时候他们只是没意识到问题的严重性，或者以为自己有能力解决。你可以更主动去了解或盯得更紧一些，但这样又会让下属感到不被信任和受到约束。

你可能还会发现，你盯得越紧，越想要控制，情况反而越容易失控。因为你总有顾不过来的时候，而且团队习惯了被你监督，你不强调和提醒的地方，大家也就不会注意和重视。

考验你的是，怎么跟进团队的执行情况，并对问题有一定的预判和事先的准备。

08用恰当的方式给予员工回馈给员工回馈有很多种形式

一种是像绩效回馈这种比较正式的，有固定的时间、规则和流程；还有一种是非常日常的，就是管理者对员工的任一工作都做出评价和提出意见。

作为新手管理者，你一开始可能不会有意识地主动给予员工回馈，把这一工作看成公司的行政性要求，像提交报告一样当作例行公事去完成。

也有一些管理者只跟员工谈论工作中的事情，虽然对员工的表现都看在眼里，也有很多想法，但很少发表意见。

这样员工在收到绩效评估的结果时，通常会感到意外和难以接受，甚至有的员工是在自己无法转正或晋升的时候，才知道管理者对自己不满意，导致发生冲突甚至劳动 ... 。

更多的时候，新手管理者的困扰是不知道应该如何回馈。你可能会顾虑「对方比我资深，不好批评」 「下属情绪反应太强烈」等类似的问题，你还会担心伤害到下属的自尊心，也不知如何应付紧张、冲突的场面。

因此，你可能会以避重就轻的方式去沟通，以期尽量降低伤害，但这样下属可能会完全认识不到问题。

或者，你可能不在乎员工的想法和反应，只希望说服员工承认问题，却激起了员工的防御反应，回馈沟通变成了一场攻防辩论，你越想让员工认识到自己的问题，员工就越极力辩护和反驳。

批评人很难把握分寸，表扬人好像也不简单。对于平时偏严肃和内向的你而言，可能会感到夸不出口。类似「谢谢」「辛苦了」「棒棒哒」这样的职场社交「塑胶」三连，也不会起到多少表扬的效果。

怎么夸人不尴尬，且夸到位，真正让下属感到被肯定和激励，也是个难题。

正确地进行表扬和批评，促进员工采取积极的行动并不断进步。

09根据员工的不同情况因材施教

在一开始指导下属时，你就会发现教会别人远比自己做难。你可能会因此而丧失了耐心和风度，教导方式变得严厉和粗暴，给下属带来很多压力，让其有挫败感。

你也可能会在指导几次之后发觉没效果，于是干脆把活儿接过来自己干。

更让你受挫的是，你发现很多在你看来是明摆着的道理，下属却难以理解。一些对你而言非常奏效的 ... ，下属学起来却走了样。

更糟心的是，很多员工并不能理解你的苦心。你给了他们那么多资源和机会，但他们自己不想发展，不愿付出任何努力。经过一些努力和尝试后，你甚至可能会觉得「培养员工」不是件划算的事情，干脆选择放弃。

作为新手管理者，把注意力从「事」转移到「人」上，了解每一个下属，有能力或有 ... 对他们进行有针对性的辅导，是非常大的考验和修炼。

如果你具备上面一半或者大部分的特点，基本上就可以作为一名领导。但是不一定会成为一个好领导哦，所以还是要有以上所以的特点的，努力成为更优秀的自己吧。